El mayor desafío que tienen las organizaciones en contextos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos es comprender cómo el liderazgo comunicacional es el vértice de una estrategia que permita mitigar y superar los embates del entorno.
Amado Fuguet V.*
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Durante lo que va de siglo no ha sido fácil para las empresas venezolanas mantenerse a flote en medio de las turbulencias del entorno. Muchas se han hundido y otras han seguido a duras penas.
Pero también existen organizaciones que han logrado seguir su camino a fuerza de profundos cambios y resiliencia. Y uno de los factores habilitadores ha sido el fortalecimiento de sus comunicaciones internas como proceso estratégico para afrontar con mejor desempeño los riesgos, amenazas y presiones del contexto político, económico y social.
Este segundo semestre del año -y así parece proyectarse el 2025- la incertidumbre, la volatilidad y la ambigüedad para poder comprender qué pasa y qué viene reinan de nuevo, lo cual puede tener severos efectos sobre las organizaciones. Son contextos que están signados por riesgos que pueden generar situaciones contingentes y de crisis.
Este entorno complejo puede trastocar desde la estrategia, la cultura y el clima organizacional, pasando por los resultados operativos, comerciales y financieros, hasta el comportamiento y la productividad colectiva e individual de gerentes y trabajadores.
Varias preguntas surgen a todo nivel en las organizaciones: ¿Cómo nos afectará lo que está ocurriendo?, ¿qué decisiones se tomarán?, ¿hay una estrategia para afrontar los riesgos?, ¿hacia dónde vamos?, ¿cuánto dudará la incertidumbre?, ¿se postergarán planes? Además, resurgen dudas más específicas referidas a situaciones y presiones políticas y sociales que se presentan a los trabajadores y sus familias como ciudadanos.
Y es allí donde surge la necesidad de que las empresas asuman como desafío estratégico fortalecer sus procesos de comunicación interna, por supuesto integrada a la comunicación institucional y comercial externa, para dar respuestas a todas estas y otras incógnitas.
El radar
Para navegar en estas aguas inestables es imprescindible contar con un radar gerencial que identifique los riesgos dentro de distintos escenarios que deben ser evaluados para determinar sus probabilidades e impacto, para así anticipar acciones preventivas que permitan sortear adecuadamente los peligros que puedan presentarse.
El seguimiento a las posiciones y decisiones de actores que tienen gran poder de impacto e influencia sobre la organización es crítico. Tanto para anticipar tendencias y visualizar escenarios de riesgo, corresponde hacer los diagnósticos situacionales ante hechos que se presentan de una vez o que vayan surgiendo en el transcurso del conflicto del entorno.
El radar es uno de los instrumentos que constituyen el punto de partida de un plan de gestión reputacional y crisis. Muchas veces se le da un enfoque externo, pero el radar también debe calibrar las tempestades internas, ya que cuando hay debilidades dentro de la organización, se dificulta aún más la gestión de crisis que se hayan derivado del entorno.
La brújula
Si en tiempos de tranquilidad la gente necesita información, dirección y motivación, en momentos de turbulencia el requerimiento es mayor y más urgente.
El equipo de dirección debe definir el rumbo a seguir frente a los desafíos estratégicos que impone un entorno adverso. Bien sea que se acuerde frenar o aminorar la velocidad para esperar con prudencia el desarrollo de los acontecimientos; bien sea que prefiera explorar rutas alternas de negocio para encontrar oportunidades o que se decida seguir adelante según sus fortalezas le indiquen; en cualquier caso, la organización debe comunicarse con sus equipos de trabajo.
La clave está en que la decisión que se adopte, cualquiera que sea, sirva de brújula para que todos remen coherentemente en la dirección correcta.
Ello exige procesos de comunicación interna que permitan gestionar adecuadamente las situaciones y decisiones críticas, antes, durante y después de que ocurran; gerenciar con tino los procesos de cambio y transformaciones que se necesitan para asegurar el éxito de las estrategias; y fortalecer las competencias de liderazgo comunicacional en diferentes niveles para que sepa cómo orientar, informar, integrar, motivar y escuchar a la gente.
El mapa de ruta
Dependiendo de la decisión y el rumbo que se defina, las organizaciones deben casi en paralelo diseñar, activar o actualizar sus planes de comunicación de crisis y de cambio, ya que estos constituyen el mapa de ruta para saber qué hacer ante las diferentes eventualidades. Es un proceso estructurado que los líderes de la organización deben diseñar, conocer y practicar, de manera que comprendan su rol y sepan cómo ejercerlo.
Dentro de ese mapa de ruta, los miembros de la empresa o institución deben tener retos específicos (enfocados así, como retos, no como tareas), ya que esta es una de las fórmulas que ayudan a disminuir y controlar las emociones que naturalmente surgen en situaciones de incertidumbre.
Para ello es imprescindible la mayor anticipación posible, de manera que preventivamente se vayan adoptando y comunicando las acciones y roles de cada quien dentro de ese mapa de ruta.
La gerencia de crisis y la gestión del cambio que se requieren ante situaciones exigentes del entorno dependen especialmente de cómo las organizaciones evalúan y escalan el grado de madurez comunicacional que necesitan tener para afrontar estos retos.
No es lo mismo una empresa donde priva la incomunicación o la reactividad, que otra donde se gestiona proactivamente la comunicación como factor crucial para el logro de los objetivos estratégicos. Lograr escalar el nivel de madurez comunicacional debe formar parte de la estrategia en un plan de crisis o cambio.
Narrativa a bordo
Quienes gestionan los procesos y medios de comunicación interna y quienes tienen responsabilidad de liderazgo, deben prepararse y actuar con determinación, con objetivos y mensajes claros para el intercambio con los actores que hacen vida en la organización.
Contar con una narrativa apropiada, definida en ejes temáticos que deben establecerse para que se estructuren mensajes clave para cada uno de ellos, es el epicentro de la estrategia comunicacional que se defina ante las crisis potenciales.
Para que los contenidos definidos sean compartidos es preciso determinar los canales apropiados que se utilizarán y que de por sí conllevan subprocesos que deben ser examinados para que su funcionamiento y despliegue respondan a las exigencias. Y esto vale tanto para los medios como para los programas de comunicación presencial. De hecho, los ejecutivos y gerentes constituyen el canal de mayor relevancia e impacto, pues es desde allí donde se generan la confianza y la credibilidad.
Sin duda, la preparación del liderazgo y su compromiso para asumir su rol comunicacional es un proceso que debe ser considerado como prioritario. Al fin y al cabo, en los entornos turbulentos la probabilidad de crisis se incrementa y en estos casos el presidente, el gerente general, los gerentes de primera línea y los que están al frente de las operaciones en las distintas áreas, deben comprender su rol como voceros internos y el impacto de su modelaje.
La bitácora
El seguimiento es crucial, ya que registrar los avances, resultados, reacciones, obstáculos y errores ayuda a ir tomando decisiones para reforzar lo que funciona mejor, y para corregir o desechar lo que no sea efectivo.
Esta información continua debe ir compartiéndose, porque los movimientos del entorno obligan a cultivar la agilidad y para activarla, la comunicación es indispensable.
La bitácora requiere habilidades comunicacionales de observación y escucha. Más que una recopilación de datos e información es una actitud estratégica de registro de información valiosa que ayuda a aprender de los acontecimientos y comportamientos. Y esto es fundamental si el liderazgo ofrece oportuna y adecuadamente retroalimentación individual y grupal.
Más desafío que amenaza
Existen estudios que recomiendan asumir la incertidumbre no como una amenaza sino como un desafío para evitar su efecto paralizante. Reconocer la situación y sus impactos, definir las estrategias frente a ello y comunicarlas empática y asertivamente puede ser el proceso más adecuado.
Las incertidumbres del entorno estarán presentes y probablemente podrán ser más severas, pero en la medida en que los líderes se muestren más seguros frente a los desafíos, más coherentes entre lo que dicen y hacen, podrán generar más confianza.
Para ello se requieren estrategias comunicacionales que se enfoquen en primer término hacia los actores internos, con lo cual habrá mayor base para la comunicación con los diferentes grupos de interés externos.
Desde el punto de vista del liderazgo, los entornos complejos e inciertos constituyen un reto donde la gente es el protagonista, donde se interconectan la racionalidad y la emocionalidad. No hay que olvidar que quienes trabajan en una organización viven en paralelo la incertidumbre de ser ciudadanos.
*Amado Fuguet es consultor especialista en Comunicación Estratégica, director de Fuguet Comunicación y Cambio.